日本銀行は､12月の金融経済月報を発表しました｡景気の基調判断は ｢緩やかに回復しつつあるものの改善の動きに一服感が見られる｣とし 前月の判断を踏襲しました｡先行きに関しましても｢緩やかな回復経路に 復していく｣と据え置きました｡輸出の現状は｢横ばい圏内の動き｣として 判断を維持しましたがｴｺｶｰ補助金終了の影響などで生産は横ばいから やや減少していると下方修正をしました｡雇用･所得環境は引き続き厳しい 状況とし消費者物価は下落幅は縮小を続けているとの見方を改めて 示しました｡ 景気を良くするには思い切った政策をしなければ良く なりません来年も見通しが暗いですね･････
会社組織として､個が集団として纏まる必要条件に､ 意思と統一と暗黙知の共有化があります｡ 意思の統一は､会社が目指す方向性を周知し､ その上で実現する為の役割を各自が認識する必要性です｡ また､暗黙知の共有はﾅﾚｯｼﾞの共有と言う言葉で 色々な会社が取り組みながら実現仕切れて居ない分野になります｡
これらの共有手段として打ち合わせが行われたり､ 掲示板の利用がされたりしますが､思ったような成果が上がらないのが現状です｡ では､何故思ったような成果が上がらないのでしょう? 一つは､何を共有すべきかが明確になっていないのが理由です｡ わが社がﾒｲﾝにおいている金融ITにおいて考察した場合に､ 共有すべき意思とは何なのか?共有すべき暗黙知とは何なのか? そもそも､そこを明確に理解されているのかが疑問です｡
共有すべき意思とは､ 金融業界においてどのﾌｨｰﾙﾄﾞにどの程度の割合を配置するのかになります｡ ﾍｯｼﾞﾌｧﾝﾄﾞ､証券会社､銀行､信託､生保 ﾄﾚｰﾃﾞｨﾝｸﾞﾌﾛｱ､ﾘｽｸ管理､決済業務 金融業界の業種及びﾃﾞｽｸを並べましたが､ 前にある程､参画出来れば利益は高いが参画するﾊｰﾄﾞﾙが高くなる｡ また､ﾘｰﾏﾝｼｮｯｸの様な際には､必然性が低くなる為､ 会社として案件が切れるﾘｽｸが高くなります｡ また､顧客が求めるｼｽﾃﾑ要件を､ 開発ﾘｿｰｽ､他社ﾊﾟｯｹｰｼﾞ､自社ﾊﾟｯｹｰｼﾞ のどの手段を用いて提供するのか､ 利益回収手段を､ 開発時､ﾗｲｾﾝｽ料､ｶｽﾀﾏｲｽﾞ時 のどの段階で行うのか､またはその割合などが共有すべき意思の一つとなります｡ また､これらの意思が共有されない理由としては､ 意思そのものが曖昧なまま会社が運用されているのも原因の一つです｡ 状況がどう変わるかわからないからと明確にしないままいると､ そもそも共有すべき物が定義されません｡ 状況が変われば調整すればよいだけであり､ 具体的な人的ﾘｿｰｽの数､受注額等､共有しやすい数値化まで落とし込む必要があります｡ 二つ目にある暗黙知の共有化ですが､ これに関しても意思の共有と同じ問題が存在します｡ 共有化すべき暗黙知とは何であるか? と言う定義です｡
IT技術､金融商品知識､制度対応､金融工学･･･ これらは､共有化すべき暗黙知ではありません｡ 書籍も出版されていますし､知識として体系化されています｡ 各自が学べば済むだけであり､共有する知識自体ではありません｡ 本当に共有しなければいけないのは､ どの様な技術や知識が求められているか? どの様にｼｽﾃﾑとして要件を具現化しているか? 構築時に初めて顕在化する問題点とは何か? などになります｡ 一般的な知識として学ぶ手段がある物は､ それらを共有し自己の知識として吸収する為の､前提条件でしかありません｡ また､これらの暗黙知は個々の経験に依存する部分が多く､ 明文化自体が難しい為､共有の困難さがあります｡ その為には普段から伝達が容易な口頭ではなく､ 文章化し意思の共有を図る習慣をつける必要があり､ その手段としてﾒｰﾘﾝｸﾞﾘｽﾄの整備と､ｽﾚｯﾄﾞ化の仕組みを導入しています｡ ですが､残念ながら私の現場からは状況等発信するようにしているつもりですが､ 他の現場では継続の可能性､工数､受注金額､ｷｰﾊﾟｰｿﾝの名前等､ 全く発信がありません｡ もしかするとﾒｰﾙすら読まれていないのではないかと危惧します｡
よく､ﾌﾘｰﾗﾝｽの集まりでは無く､会社として集団を形成したいと言う言葉を聞きます｡ では､この個の集団ではなく､会社としての集団であると言う定義は何でしょうか? 単なる気持ちの問題でしょうか? 個の集団が､会社として纏まる為には､ 上記に上げた意思の共有､暗黙知の共有は必須であると私は考えています｡ その要件が満たされないのであれば､ どれだけ気持ちや言葉として仲間だ会社だと唱えた所で､ 所詮は個々の能力に依存した､個の集団に過ぎません｡ 個の集団が駄目と言うわけではなく､ 個の集団を目指すのであれば報酬体系等をﾌﾘｰﾗﾝｽの集まり前提にする方が､ ﾓﾁﾍﾞｰｼｮﾝの向上のさせ方やﾋﾞｼﾞﾈｽﾓﾃﾞﾙの構築が容易になるのです｡ 一番問題なのは､個々の集まりではないと唱えながら､ 意思や知識の共有する手段の構築や情報発信の手間を惜しむ状況にあると考えます｡ あとなんだ? 僕は､あと何を説明しなきゃいけないんだ? でも･･･なんだろ･･･ 社会人､1年生､2年生相手に言うならともかく､ 30､40超えた人間にいちいち言わなきゃいけないような事なのか?
IT業界全体の大きな流れとして､ ITｾﾞﾈｺﾝと言われる労働集約型は崩壊を始め､ 知識集約型に遷移しつつあります｡ ｺﾝﾊﾟｲﾗ等の開発環境の進化や ﾐﾄﾞﾙｳｪｱの充実などにより､ 今までの様な大規模な人員を調達せずとも､ 必要な機能が構築可能になって来ているのがその要因です｡
これから5年､10年を考えた場合に､ この労働集約型から知的集約型への移行は更に進むと考えられ､ ITに関わる会社として､その変化への対応が生存の必須要件となって来ます｡ 具体的な対応策としては幾つかの方法が考えられます｡
【業務知識とIT知識の両立】
単なるIT技術だけでは仕事を受託する事も難しくなってくる為､ それぞれの業界において､その専門家と 業界用語で会話が出来る程度の知識が必須要件となって来ます｡ 現在､わが社は金融ITを中心にしていますが､ 既存のﾌｨｰﾙﾄﾞのみを対象としており､他のﾌｨｰﾙﾄﾞに対して､ 事前の調査や知識の習得も行われていない現状です｡ これは､単なる既存知識の使いまわしであり､ 他社がﾉｳﾊｳを蓄積すれば優位性は簡単に崩壊します｡ また､わが社が中心としているﾌﾛﾝﾄ業務においては､ 金融業界全体の景気動向に大きく左右される為､ 制度対応､決済関係などの金融ITにおいても 必然性が高い分野へのｼﾌﾄをある程度しておく事が､ 会社全体のﾘｽｸﾍｯｼﾞとして必要となります｡ ･CSA､CVAなど注目を浴びているﾘｽｸ管理手法への精通 ･IFAS等の制度対応への精通 ･CCPを利用した決済業務への精通 少し考えただけでも学ぶべき事は多々あり､ その為の書籍も書店に行けば並んでいます｡ ですが､今は必要ないから､現場が忙しいからと､ これらの知識を個々の社員が得ようとしなければ､ 新規ﾌｨｰﾙﾄﾞを開拓するのは不可能です｡ 発注側の視点から見れば､発注してから勉強するでは意味が無い為です｡ 最低限でも､発注側と同じ認識で要件や仕様が話せる人材でなければなりません｡
【ﾊﾟｯｹｰｼﾞ展開】
知的集約型のIT産業のﾋﾞｼﾞﾈｽﾓﾃﾞﾙの典型になります｡ また､このﾊﾟｯｹｰｼﾞによるﾋﾞｼﾞﾈｽﾓﾃﾞﾙですが､ 世界的に見れば､こちらが圧倒的多数です｡ IT業界が労働集約型で出来ているSIerと言う形態自体が 日本固有の物であり､他の国では見られない業態になります｡ また､ﾊﾟｯｹｰｼﾞに求める要件も海外では目的を明確にし､ その具現化手段として複数のﾊﾟｯｹｰｼﾞを組み合わせる構築が主流であり､ その各ﾊﾟｯｹｰｼﾞ間の接続方式としてFIX/FpML等で標準化がされています｡ 日本企業が海外ﾊﾟｯｹｰｼﾞを持ってくる際に､ 運用をﾊﾟｯｹｰｼﾞの仕様に合せるのではなく､ ﾊﾟｯｹｰｼﾞをｶｽﾀﾏｲｽﾞして運用に合せる方法が取られる｡ 自身が設けたｾｷｭﾘﾃｨ制約､既存ｼｽﾃﾑの制約により､ 標準化されたﾃﾞｰﾀﾓﾃﾞﾙではなく独自の物を使用する為､ ﾊﾟｯｹｰｼﾞによるﾌﾞﾗｯｸﾎﾞｯｸｽによる弊害が出てしまい､ 返ってｽｸﾗｯﾁによる開発より工数が掛かってしまう事が多々あります｡ ただ､上記の失敗は何度も繰り返されており､ 徐々にﾊﾟｯｹｰｼﾞはﾊﾟｯｹｰｼﾞのまま利用する流れになりつつあります｡ ﾊﾟｯｹｰｼﾞを自社で開発するにせよ､他社のﾊﾟｯｹｰｼﾞを展開するにせよ､ 日本でのITﾊﾟｯｹｰｼﾞの利用のされかたに対する感覚は必要になります｡ 正しい認識とﾋﾞｼﾞﾈｽ戦略があれば､ それが自社ﾊﾟｯｹｰｼﾞなのか他社ﾊﾟｯｹｰｼﾞなのかは大きな違いはなく､ 初期投資額と費用回収手段の時間軸が調整されるに過ぎません｡ どんなﾊﾟｯｹｰｼﾞを開発するのか､扱うのかの詳細以前に､ ﾊﾟｯｹｰｼﾞをどう会社として取られるのかを先に決める必要があります｡
【他業種への参入】
ﾘｽｸﾍｯｼﾞのもう一つの手段としては､金融IT以外へのﾋﾞｼﾞﾈｽ展開も考えられます｡ 但し､他業種となれば専門知識は既に参画している他のIT会社に劣るのが前提となります｡ また､金融ITほどの単価も見込めない為､全く別のﾋﾞｼﾞﾈｽﾓﾃﾞﾙの構築が必要となります｡ その一つの方策として､SEの地域間の格差が利用できると考えています｡ IT業界の金額ﾍﾞｰｽで見た案件は､首都圏に集中していますが､ 地方都市にもIT会社は存在しています｡ ただ､案件の不安定さと量の問題から､ 首都圏に比べて2割､3割程度単価が低く設定されています｡ ですが､地方のSE個々の能力が低いわけではなく､ 逆にﾁｰﾑとして動きづらい環境で仕事をして来ている結果､個人の能力は高い事が多くなります｡ ﾘﾓｰﾄ開発環境のｲﾝﾌﾗ構築及び仕様伝達手段､ｿｰｽ管理等のﾉｳﾊｳを自社で持つ事により､ 東京での受注､地方都市への発注を具体化させ､それにより地域間のSE単価格差から利益を産む事が可能となります｡ このﾋﾞｼﾞﾈｽﾓﾃﾞﾙ自体は､国内ｵﾌｼｮｱの形で幾つかの大手が既に行ってはいますが､ 大手SIerはｸﾞﾙｰﾌﾟ会社もしくは子会社間での国内ｵﾌｼｮｱの形しか取っておらず､ 中小企業の中心とした展開には至っていません｡ わが社の規模からして1案件で数百人､数千人規模の案件を受託する事は考えにくい為､ 中小企業との連携をする方が個々のｴﾝｼﾞﾆｱのﾚﾍﾞﾙが把握しやすく､ また､細かい人材ﾘｿｰｽ調整も効きやすくなります｡ 直近の数年は案件の目処が経っていますが､そこから先は､どうなるか読めない状況です｡ であるならば､目処が経つ数年の間に､既存のﾋﾞｼﾞﾈｽﾓﾃﾞﾙ以外の展開が可能なだけの力を 会社に付けておく必要があると考えています｡